Juist in deze tijd is het zaak om als organisatie flexibel te zijn en je aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Na ontkenning en de daarbij vaak horende weerstand zien we dat veel bedrijven de huidige situatie accepteren en weer naar de toekomst kijken. Door te vernieuwen, te innoveren en de juiste voorbereidingen te treffen zien we dat steeds meer bedrijven deze verandering implementeren om zo weer met de toekomst bezig te kunnen zijn. Maar hoe ziet zo’n proces eruit? Er is veel over geschreven. Wij hebben geprobeerd het zo goed mogelijk samen te vatten. We hopen dat je er iets aan hebt. Klaar voor de toekomst?
Gedurende de eerste periode is de interesse in de veranderde situatie erg beperkt. Vaak hebben medewerkers het gevoel dat het wel zal overwaaien. Een tekenend voorbeeld van ontkenning. Men negeert informatie (on)bewust om het slechte nieuws op afstand te houden.
In situaties van ontkenning kan het bedrijf het beste de boodschap rustig blijven herhalen en aangeven dat dit de realiteit is en dat iedereen verantwoordelijk is zijn gedrag hier op aan te passen. Het is niet waarschijnlijk dat iemand uit zichzelf zijn gedrag zal veranderen, tenzij er een plotseling inzicht of dringende noodzaak is. Er is veel weerstand om te veranderen.
Als medewerkers zich realiseren dat deze verandering niet overwaait en het bedrijf op deze manier als geheel winstgevender moet worden, wordt vaak het eerste tegengas gegeven. Vooral bij afdelingen die wat kleiner zijn en waar de interne macht zou verzwakken, komt vaak meer tegengas. Ze werken niet mee en hebben weinig zin in bemoeienis. Men kan emotioneel reageren. Dit komt ook door opgebouwde trots tijdens het arbeidsverleden. Men accepteert langzaam de verandering maar is nog sceptisch en er niet van overtuigd dat zij over de capaciteit beschikken om zelf te veranderen.
Nadat medewerkers genoeg tijd hebben gekregen om bij te komen van fase 1 en 2, verandert de feedback naar: “als we dan toch gaan veranderen, kunnen we dan in ieder geval…”. Dit markeert de omslag van boosheid naar de fase van onderhandelen. Het laat zien dat medewerkers over hun boosheid heen zijn en langzaamaan nadenken over hoe ze er het beste van kunnen maken. Het stadium boosheid waait op een gegeven moment over waardoor het mogelijk is om in gesprek te gaan over de nieuwe werkelijkheid. De medewerkers worden onderdeel van de oplossing. Hierdoor ontstaat er uitzicht op een positieve afloop van de verandering.
Wanneer de nieuwe richting is bepaald kan het echter toch nog het geval zijn dat een groep medewerkers binnen de organisatie in een ‘depressie’ raakt, wat ertoe kan leiden dat zij tijdelijk in een passieve en emotionele staat belanden. Geef hen de tijd om alles te verwerken. Zorg voor training en bijvoorbeeld rollenspellen om je team aan het ‘nieuwe normaal’ te laten wennen. Doe dit in kleine stappen en ben complimenteus naar elkaar wanneer vernieuwingen goed worden doorgevoerd. b
Uiteindelijk accepteren medewerkers de nieuwe status quo en integreren ze het in de normale manier van werken. Acceptatie heeft echter tijd nodig.
Het is belangrijk te herkennen in welke emotionele fase medewerkers zitten zodat je daar op kan bijsturen. Uiteindelijk accepteren de medewerkers het ‘nieuwe normaal’ en zullen ze dit tijdens hun werkzaamheden integreren. Het nieuwe gedrag moet een gewoonte worden om het te kunnen volhouden. Belangrijk is dat medewerkers zien dat het werkt en dat ze daar voor worden gewaardeerd.
Wij houden je graag up-to-date van alles wat er speelt bij en om Young Talents. Daarnaast is de arbeidsmarkt constant in beweging en delen wij bepaalde trend en ontwikkelingen.
Wim de Jong the founder and owner of Young, an unusual collective of ventures, tells about The Entrepreneurial Spirit
Lees meer
Door actief kennis te vergaren en te delen streven wij ernaar onszelf en de opdrachtgever op het gebied van HR slimmer en succesvoller te maken.
We bespreken daarom niet alleen de behoefte van vandaag maar ook de wens van morgen.
